快手重拾想象力：从“抖音第一”到“双龙头”

在与抖音的竞争中，快手有得也有失。得到的是用户数量，失去的是自己的原路。

但事实是，快手不需要学习抖音。

目前，快手重拾想象的方法是回到原来的样子，不被市场胁迫的方法，以及抖音敢于胁迫的方法。对于产品，对于用户，对于创作者，对于电商，对于广告，快手只能顺着这条线出击，讲好自己的故事。

快手 寻找新的解决方案。在过去的一年里，这个声音变得更加清晰。

日前，打造快手商业化体系的能人马宏斌出海，成为快手国际业务的掌门人。原来的商业化部门换成了刘锋。早在一年前，快手就宣布了组织架构的调整，从一开始的职能型组织架构到分工型架构，从流程导向到业务闭环导向。

展望未来，快手 是“双领导”模式的终结。苏华开始站在幕后，程亦潇正式上台，成为真正的业务负责人。

变革的声音不仅存在于建筑中，还存在于产品中。比如，除了电商业务，快手开始推出短视频“招聘”等专场。此外，在内容方向上，开始不断尝试自制剧，并尝试通过网剧形式破圈。当然，在这期间，周杰伦进入并成为了冬奥会的官方转播商。

不断的多维度尝试，快手想要做什么？

对于快手，过去的用户更关注短视频。如果这个标签再延伸下去，可能会更加正面和负面，包括短视频内容的多样性和流畅度，也包括快手与直播族的绑定，“下层”沉的内容和定位"，以及独特的重音表达等等。

几个背景是，从纯短视频赛道来看，随着人口红利达到顶峰，“抖音第一快手第二”的格局已经确定，从数量上的用户，抖音略高快手。另外，从变现模式来看，抖音和快手都是以广告、电商、直播为主，虽然抖音的收入来自广告和电商是强于快手，但是豆快的本质在电商和广告方面还没有交出一份好的答卷，也没有解决内外流通的问题。

但实际上，快手更为紧迫。根据资本市场数据，过去一年，快手的股价下跌了60%以上。虽然近期有所反弹，但距离高点还很远。此外，快手的损失超过700亿。

股价基本对应了过去两年市场对快手整体实力的评估。其中包括行业地位、用户规模、商业模式和商业前景。

从产品的角度来看，谁也无法否认快手是一款好产品，无论是从产品的定位，产品背后的文化，还是生态和贯穿变现的模式， 快手一直可以算是中国互联网产品的佼佼者。

但市场经常将公司与竞争对手进行比较，即 抖音。一个明显的迹象是，在k3之战之后，随着快手和抖音在市场上的激烈竞争，双方开始出现一定程度的交汇，无论是战略还是产品，即，他们开始追求绝对用户。覆盖范围、绝对用户时长等

本次比赛的部分好处是快手和抖音用户的同步增长。经过几年的激烈竞争，双方的用户都达到了天花板水平（抖音 DAU 6亿，快手 DAU 3亿）。

但这对 快手 来说并不是一件绝对的好事。如果说抖音最初是由算法驱动的用户数增长带动的，随着算法分布带来的用户增量，这种通过算法获取用户的方式原本就是抖音的路径，那么 快手 的产品本能是基于去中心化分布。用苏华的话来说，就是“人人都可以表达和信任”的逻辑，与抖音的竞争无疑背离了这种快手的初始产品模式。

也就是说，作为短视频赛道的两大巨头，快手和抖音有着不同的产品基因和企业文化。如果说在野蛮成长初期的用户获取是企业不可或缺的一部分，那么在这个不可或缺的过程中，虽然获取用户，快手也失去了自己的独特性和想象力，一定程度上。力。

在竞争初期，这种损失是无害的，但在格局固化的那一刻，这种路径往往对应着公司的未来前景，最终会反馈到股价上。

从文章开头的破圈动作来看，快手已经察觉到了。在中国的商业模式中，“追随者”往往得不到市场的高度认可。要获得公司自己的长期价值叙述，公司需要走不同的道路。

截至目前，快手仍有这个机会。

佛性、狼性、理性

用苏华的话来说，快手本来就是一家佛教公司。

从一开始就不同于基于算法的绝对合理性。 快手 最初的发展是由包容的价值观驱动的。其产品理念是记录和分享普通人的生活，旨在成为普通人的“短视频朋友圈”。

所以，在快手成立之初，有些功能苏华从来没有考虑过。比如没有转发，没有排行榜，没有网红运营。他希望实现的是流量自然增长，不打扰用户，平台可以自由增长。

其实从这个初衷来看抖音和快手的区别是最准确的。也就是说，快手 本身就是一个去中心化的社交领域。在抖音出现之前，它更像是“豆瓣”，操作极其轻巧，产品的初衷也有人文情怀，类似于抖音的重算法和与强大的集中配送运营形成鲜明对比。这个初衷也是后来快手和抖音的较量中看似“不能接受”的根源。

但是这个佛性被抖音，或者更准确地说，被资本市场打破了。 2018 年 6 月，抖音 以 1. 5 亿日活跃用户超过 快手。而半年前，快手刚刚宣布日活突破1亿。

于是，一个关于“狼性”的基调被苏华提上了台面，而快手内标抖音，也就是市面上广为人知的K3之战——具体情况是，2020年初，快手将达到3亿DAU的规模，代号为“K3 ”，其中，快手App、快影、A站都设定了新目标.

从此，快手正式摆脱佛系，开始直面抖音。

抖音与快手的行业之战，堪称中国互联网发展史上的经典之战。近两年，双方在直播生态、下沉市场、品牌基调、MCN、电商等多个维度进行了定向扩张，来回进行。

最终的结果是抖音无法击败快手，但快手也更难复制抖音的成功。双方在保持一定程度的用户交叉的同时，在用户层面和业务层面实现了一定的微妙平衡。

同时，快手成功上市，抖音母公司字节的估值也随之上涨。

然而，市场往往只喜欢看好故事的第一个版本，而对行业中的第二个故事往往没有期望。

对于快手来说，在这个股价下跌的时期，新的问题不断涌现。比如，经常有大主播与平台发生冲突的报道。比如快手的商业模式中，直播收入居高不下，广告和电商业务一直低迷等，最终导致股价下跌。

从客观上看，快手股价的下跌恰恰是快手中期的“狼性”。随着用户的大量涌入，快手 很难在社区内容的价值和商业化之间取得平衡。原有的佛教运营逻辑已经不适合日益庞大的用户群，最终导致内容和业务失衡。

另外，随着后期抖音和抖音的竞争，快手的唯一性被一点一点消除，最终出现的就是“普通”和 快手 的“关注”。 "。

把目光从抖音移开，理性思考这个问题：什么是真正的快手？

谷底是疗伤的最佳时机

或者另一个问题是，哪条路线是快手走出底部的最佳途径？答案是本机路径。这种溯源的方式，往往是企业寻求新生的一种方式。例如，华为任正非曾在华为数字化转型期间到延安寻求答案。

回话快手。 快手 是中国商业领域的独特产品。上面可以看到豆瓣的影子，也可以找到58同城的实际行业价值，可以看到类似微信的社交属性。也就是说，快手兼具“内容+行业+社交”。

这是 快手 的唯一性。例如，虽然抖音目前的用户数比快手多，但快手的用户时长仍然高于抖音。社会”，人的成分大大放大了（抖音是算法的内容）。

这就是 快手 在过去一年中的治愈方式。

首先，从结构上看，快手摆脱了原有的职能组织结构模式，改为分工模式。截至目前，快手拥有主站产运线、研发线、财经线、电子商务事业部、商业化事业部、国际事业部、游戏事业部。对自己的绩效指标负责。

这种结构的好处是可以帮助快手快速完成业务和行动决策，在佛系之外进行更加理性敏捷的战略驱动，增强企业自身的灵活性和灵活性。有针对性，以更好地完成电商、广告等商业业务的资源调动。

此外，本次结构调整也代表了一段快手思考过去几年，抖音在流量方面的较量。即通过业务单元模型，能够列在快手顶部的KPI，只能在产品的纵向价值中探索和发现快手企业号，而不是在与抖音的过程中人手不足。 K3时期。也就是说，快手在某种程度上不再将流量作为第一指标。

除了架构，快手的思想还体现在业务方面。

首先看电子商务。 快手 和 抖音 本身就代表了后来的电子商务挑战者。与天猫、淘宝、京东等货架电商相比，自己的模式就足够了。单、电商销售以直播的形式进行。这种电商模式改变了人货场的传统形式，让人们对电商的故事有了新的认识。

但过去，快手的电商属性受限于短视频属性。也就是说，长期以来，快手的电商行动一直在承认流量就是电商的全部。因此，快手电商收入一直发展缓慢，与京东的对接并不能解决根本问题。

去年，快手显然发现了这个问题。也就是电商的发展不仅仅靠流量，还靠社区，而社区属性，或者说社区中的社交属性，就是快手的强项，也就是快手 去年提出的。 “信任电子商务”。

其实抖音提出的“感兴趣的电商”和快手提出的“信任的电商”都对应着各自的产品属性。兴趣由算法驱动，值得信赖。它是由社会关系驱动的。 快手找到正确的方法。

从某种角度来说，如果MCN、主播、内容生态的问题解决了，快手的电商想象空间会更大。字节目前的电商之所以比快手好快手企业号，不是电商本身，而是抖音的坚实基础和生态，推动了其电商的快速发展。从这个角度来看，快手还是有很大机会的。

第二个是广告。在快手和抖音中，广告一般分为内循环和外循环，即电商在平台投放的广告和电商在平台外投放的广告。对于这个业务，快手也想过今年要做什么。

即快手除了公域广告，还为广告主提供私域端的广告曝光。即基于其独有的私域社区属性，为广告主提供更精准、更细粒度的广告。 快手知道自己的私有域价值，这是算法驱动的抖音所没有的。

建筑、电商、广告，在过去的一年里，快手打出了三张牌，分别对应更好的回归产品本身，更好的利用社交属性，更强的发现自己的私域价值。

这种回报和变化是可以被市场看到的。相关数据显示，截至目前，快手股价涨幅超过20%，成为目前表现最好的中概股。

重温快手

快手是什么业务？

对于这个问题，往年的答案更可能是产品化的，比如快手产品上的方言，不停喊话筒的主播等等，更多人觉得“下沉”。

在与抖音交锋后，外界发现快手是一家可以快速进军的公司，有足够的韧性。 抖音的算法逻辑虽然完美，但快手无论是下沉市场还是业务闭环，基本面始终站稳。

但其中，快手也暴露了很多问题。比如策略不稳定，比如跟随抖音的同质化，还有生态、MCN建设等缺点。

现在，在 2022 年中期，让我们再看看这项业务。从最早的gif工具到今天的短视频巨头，从产品和商业层面拆解还远远不够。更多的应该是基于产品背后的价值观，企业战略的执行，以及企业的未来愿景。综合分析。

阿里立志成为可以活102年的企业。因此，过去几年，阿里在保障电商基础业务的同时，反复调整结构，构建新的增长点。

在某些方面，快手 的值超出了微笑曲线。从一开始秉承普惠的产品价值观，到资本市场的需求，再到现在的赛道起源，可以说现在快手找到了一条积极的道路自己的成长。

这条路和抖音不一样。更符合快手的“人情味”。与算法驱动相比，它也更温暖、更连通、更公平。

在当前时代，短视频的价值更多地处于产业链的上层，即可以帮助任何产品创造新的模式增量，无论是传统行业、农业、零售还是招聘，医疗、教育等。短视频正在成为中国社会发展的又一核心工具。

这是抖音的想象，快手的想象，这个时代的想象。

苏华早期的立场快手已经在网上流传，“希望大家多留下记录，让后人看到。就像漫画《追梦游记》”说了一句类似的话，它认为一个人生命的终结不是生命的终结，而被遗忘才是。”

对于产品、对于用户、对于创作者、对于电子商务、对于广告。只有从头开始，才能快手讲述每一个属于我的故事。

本文来自微信公众号“尺度观”（ID：），作者：赤度。 36氪获授权发布。